Les universités gèrent-elles leurs personnels BIATSS? : l’entretien professionnel comme révélateur des pratiques

Do universities manage their professional staff? : appraisal interview as revealing practices

• Auteur / Autrice : Romain Pierronnet
• Direction : Frédérique Pigeyre
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de Gestion
• Date : Soutenance le 09/04/2018
• Etablissement(s) : Paris Est
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale Organisations, marchés, institutions (Créteil ; 2015-....)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Institut de recherche en gestion (Créteil)
• Jury : Président / Présidente : Patrick Gilbert
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Frédérique Pigeyre, Stéphanie Mignot-Gérard, Emmanuelle Ebel
• Jury : Rapporteurs / Rapporteuses : Stéphanie Chatelain-Ponroy, François Pichault

Mots clés

Mots clés contrôlés

Entretiens professionnels

Universités -- Personnel

Universités -- France

Mots clés libres

Université

Ressources humaines

Entretien professionnel

Biatss

Rh

Gestion

University

Human ressources

Appraisal interview

Biatss

Hr

Management

Résumé

Les universités françaises ont fait l'objet de transformations récentes dans la continuité des réformes inspirées du New Public Management. Le déploiement d'un nouveau cadre budgétaire national (" LOLF ") puis la loi LRU (" Liberté et Responsabilité des Universités ") en 2007 ont notamment conduit à transférer aux universités de nouvelles compétences, dont la Gestion de leurs Ressources Humaines (GRH) : les enseignants-chercheurs et personnels " administratifs " (" BIATSS "). Si de nombreux travaux de recherche ont été consacrés aux premiers, les seconds ont été beaucoup plus rarement étudiés, notamment sous l'angle des politiques et pratiques de GRH qui les concernent.Réalisée dans le cadre d'une convention CIFRE avec la société Adoc Mètis, cette recherche propose d'appréhender la réalité de l'autonomie dont bénéficient les universités dans la gestion de leurs personnels BIATSS. Ce faisant, elle dresse un bilan des effets de la loi LRU en la matière, dix ans après son adoption. Plus généralement, elle peut contribuer à discuter de la réalité des transformations de la GRH publique en France, au regard du modèle promu par les réformateurs : de pratiques nationales et statutaires d'administration du personnel, il s'agit de développer une gestion locale fondée sur les métiers des agents.Menée au sein de deux universités, notre recherche s'appuie sur une étude des entretiens professionnels que passent les personnels BIATSS, au cœur des transformations voulues de la GRH publique. Aussi notre méthodologie appréhende-t-elle l'entretien professionnel comme un instrument de gestion révélateur de plusieurs processus de GRH, en lien avec les trois visées que lui confère la réglementation : appréciation d'objectifs, gestion des compétences et de la formation des agents, décisions relatives à l'avancement. Compte-tenu de telles visées, nous proposons de comprendre la perception et les utilisations de l'entretien par les personnels, à la fois à l'échelon local (au sein de quatre services) mais aussi au niveau " central " (Direction des Ressources Humaines et commissions paritaires).Nos résultats interrogent tout d'abord la cohérence de l'entretien professionnel, à la fois interne (déficit de cohérence des visées avec les modalités de l'appréciation) et externe (intégration limitée de l'entretien à la production de décisions pour lesquelles des outils spécifiques existent déjà). L'entretien apparaît comme une pince universelle de la GRH publique, ce qui contribue à expliquer ses effets parfois paradoxaux et limités vis-à-vis de ses fonctions théoriques.L'analyse des usages et utilisations de l'entretien invite à distinguer plusieurs niveaux, en commençant par un échelon national qui demeure un prescripteur fort de la GRH universitaire, par les moyens qu'il attribue aux universités et les règles qu'il produit pour organiser la gestion locale d'agents dont la plupart sont des fonctionnaires. C'est par exemple le cas s'agissant du dispositif de l'entretien professionnel en lui-même : alors que l'État entend développer l'autonomie des universités, il généralise un dispositif d'appréciation des agents, encastré dans des modalités et processus de gestion des personnels issus des règles nationales spécifiques aux corps de fonctionnaires.Au niveau local, les deux établissements développent peu de politiques et de pratiques spécifiques de GRH, y compris s'agissant de la gestion de leurs personnels contractuels. Ce constat résulte à la fois de résistances politiques internes, mais aussi des modalités complexes de production des décisions dans les organisations universitaires, où différentes logiques se confrontent quotidiennement. Ce faisant, le développement d'une gestion locale, coproduite avec les managers et fondée sur l'appréciation locale d'objectifs et de compétences, se heurte à la persistance d'une conception historique de la fonction publique.

French universities have undergone recent transformations through reforms inspired by New Public Management. The deployment of a new national budgetary framework (" LOLF ") followed by the LRU law (" Liberté et Responsabilité des Universités ") in 2007 led to the transfer of new responsibilities to universities, including Human Resources Management (HRM): researchers and "professionals" ("BIATSS"). While research work has been devoted to the former, the latter has been studied much less frequently, particularly from the perspective of HRM policies and practices dedicated to them.This research, funded through a CIFRE agreement with Adoc Mètis, aims at understanding the reality of the autonomy of French universities in managing their BIATSS staff. Thus, it takes stock of the effects of the LRU law on this matter, ten years after its adoption. More generally, it can contribute to discussing the reality of public HRM transformations in France, in the light of the model promoted by the reformers: from national and statutory personnel administration practices, the aim is to develop local management based on skills.Conducted within two universities, our research relies on a study of the appraisal interviews conducted by BIATSS staff, at the heart of the desired transformations of public HRM. Our methodology therefore considers appraisal interviewing as a management tool that reveals several HRM processes, linked to the three objectives set out by law: assessment of objectives, management of staff skills and training, and decisions about promotion. Given these aims, we propose to understand the perception and uses of interviewing by staff, both at the local level (within four departments) and at the "central" level (Directorate of Human Resources and promoting committees).Our results first of all question the coherence of appraisal interviews, both internally (lack of consistency of the targets with the assessment methods) and externally (limited integration of the interview with the production of decisions for which specific tools already exist). The interview appears to be a universal clamp of public HRM, which helps explain its sometimes paradoxical and limited effects with regard to its theoretical functions.The analysis of the uses of appraisal interviews suggests that a distinction should be made between several levels, starting with a national level which remains a strong prescriber of university HRM, through its funding to universities and the rules it produces to organize the local management of agents, most of whom are national civil servants. This is the case, for example, with regard to the appraisal interview system itself: while national government intends to develop the autonomy of universities, it is generalizing a system for the appraisal of staff, embedded in procedures and processes for the management of staff stemming from national rules specific to civil servants' bodies.At the local level, both institutions have few specific HRM policies and practices, including the management of their contractual staff. This observation is the result of both internal political resistance and the complex ways in which decisions are produced within university organizations, where different logics confront each other. In so doing, the development of local management, co-produced with managers and based on the local appreciation of objectives and skills, comes up against the persistence of an historical conception of the public service.