Trois essais sur l'utilisation des consultants et l'organisation des promotions dans les firmes

Three essays on the use of consultants and the organization of promotion within firms

• Auteur / Autrice : Philippe Marcoul
• Direction : Jacques Crémer
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences économiques
• Date : Soutenance en 2000
• Etablissement(s) : Toulouse 1

Mots clés

Mots clés contrôlés

Promotions

Gestion de l'information

Consultants

Résumé

Cette thèse, constituée de trois essais, utilise les outils de l'économie de l'information afin d'analyser des problèmes liés à l'embauche de consultants et aux promotions. Dans le premier essai, nous développons un modèle décrivant la recherche informationnelle et la prise de décision d'un manager recevant le conseil d'un consultant. L'avis du consultant améliore la qualité de la prise de décision. De plus, cette information crée un "effet d'étalonnage" selon lequel la perception par le manager de son talent de preneur de décision est modifiée au vu de la concordance entre son opinion et celle du consultant. Nous caractérisons les propriétés des contrats incitatifs à la prise de décision que la firme propose au manager. Le second essai décrit une situation dans laquelle un manager doit décider de mettre en œuvre (ou pas) une réforme. En présence d'un souci de réputation le manager se révèle conservateur et abandonne certaines réformes profitables du point de vue de la firme. Le recours à un consultant a pour but d'inciter le manager à se montrer plus audacieux dans ses décisions de réforme. Finalement, nous montrons que la présence du consultant rend les employés qui possèdent de l'information utile à la prise de décisions plus enclins à révéler cette information au manager. Le dernier essai étudie les décisions de promotion d'une firme qui développe, grâce à un supérieur et un subordonné, un projet dont l'issue donne de l'information sur la productivité du supérieur. Lorsque les agents possèdent du capital spécifique au projet, la firme devrait promouvoir le subordonné à la place de son supérieur si celui-ci laisse sa place vacante. Ce type de promotion (interne) se révèle pourtant peu propice pour faire coopérer le subordonné. Nous étudions l'intérêt d'opérer des recrutements externes pour faciliter la coopération du subordonné.