Arrangement organisationnel et modèle d'affaires : une approche stratégique de l'arrangement organisationnel gloabal des banques au Canada et en France

par Alexandre Pourchet

Thèse de doctorat en Sciences de gestion

Sous la direction de Bernard de Montmorillon et de Andrée De Serres.

Thèses en préparation à Paris Sciences et Lettres en cotutelle avec l'Université du Québec à Montréal. Chaire de recherche du Canada en mondialisation, citoyenneté et démocratie , dans le cadre de Ecole doctorale de Dauphine (Paris) , en partenariat avec Dauphine Recherches en management (Paris) (laboratoire) et de Université Paris-Dauphine (Etablissement de préparation de la thèse) depuis le 17-10-2011 .


  • Résumé

    La crise financière de 2008 a une nouvelle fois pointé du doigt la faiblesse des règles de gouvernance compte tenu des risques pris par les banques. Les multiples questionnements autour de la gouvernance des banques et du niveau de risque de leurs modèles d'affaires sont surprenants puisqu’un corpus réglementaire et prudentiel s'est fortement développé ces dernières années. Les chercheurs s'interrogent donc sur les enjeux stratégiques entre la gouvernance et le modèle d'affaires. Afin de mieux comprendre l’évolution des banques, nous proposons d’analyser ces dernières sous le prisme de l’Arrangement Organisationnel Global (AOG). Une étude de cas longitudinale de quatre banques en France et au Canada met en lumière la nécessité d'une cohérence et d'un équilibre au sein de l'AOG. En cas d'un déséquilibre au sein de l'AOG, la performance de l’organisation est irrémédiablement touchée, ce qui menace la pérennité de cette dernière. Nous notons le rôle majeur joué par les dirigeants de la banque dans le processus de changement. Si nous ne nions pas le rôle du cadre institutionnel, nous montrons qu'il n'explique pas totalement le changement. A partir de ces résultats, nous proposons : une définition de l'AOG qui englobe les conditions d'une performance soutenable pour l’organisation ; nous nuançons le rôle de l'environnement institutionnel et réaffirmons le rôle central de l'acteur dans le processus de changement ; nous mettons en lumière les dangers de la "déraison mimétique" conduisant à une prise de décision basée uniquement sur la maximisation de la valeur actionnariale. Ce processus, ne permet pas le développement du projet d'entreprise ni du projet stratégique. Nous montrons enfin le paradoxe de la stratégie car si on fait toujours la même chose cela conduit à la destruction de la stratégie.

  • Titre traduit

    Organizational arrangement and business model : a strategic approach of Global Organizational Arrangement in Canada and France


  • Résumé

    The financial crisis of 2008 has again blamed the weakness of governance rules in view of the risks taken by banks. Repeated requests around bank's governance and the level of risk of their business models are startling, because a regulatory and supervisory framework has grown considerably in the last few years. Some researchers raised interrogations on their strategic issues between governance and business model. In order to better understand the evolution of banks, we propose to analyse the latter through the prism of Global Organizational Arrangement (GOA). Drawing on a longitudinal case of four banks in France and Canada, we highlight the need for coherence and balance within the GOA. In case of an imbalance within the GOA, the organization's performance is irreparably affected, what threatens the sustainability of the bank. We note the major role played by the heads of the bank in the change process. If we do not deny the role of the institutional framework, we show that it does not explain totally the change process. From these results, we suggest: a definition of GOA, which includes the conditions of a sustainable performance; we qualify the role of the institutional environment and reaffirm the central role of the actor in the change process; we highlight the dangers of the " mimetic nonsense " leading to a decision-making based solely on the maximization of shareholder value. This process does not allow the development of the corporate plan nor of the strategic project. We show finally the paradox of strategy, because if we always make the same thing, this leads to the destruction of the strategy.