D’une logique politique à une logique industrielle et technologique. Enjeux et appropriations d’une fusion d’organisations de recherche et développement dans un groupe du secteur aéronautique.

par Hadrien Coutant

Projet de thèse en Sociologie

Sous la direction de Pierre Éric Tixier.

Thèses en préparation à Paris, Institut d'études politiques , dans le cadre de Institut d'études politiques (Paris). École doctorale depuis le 01-10-2009 .


  • Résumé

    Les fusions posent la question de l’intégration sociale et du pilotage des organisations. Assurer l’intégration, la coopération et la coordination du travail dans une organisation née du regroupement d’entreprises aux trajectoires, aux contraintes, aux structures organisationnelles différentes implique des stratégies de transformation et des processus sociaux qui questionnent en profondeur le fonctionnement des firmes. Une fusion non seulement implique des transformations mais elle est aussi l’occasion de mettre au jour et de comparer des fonctionnements organisationnels, des représentations plus ou moins partagées. Cette thèse se propose d’étudier les processus à l’œuvre dans une fusion d’entreprises industrielles par l’étude d’un cas dans le secteur aéronautique : le Groupe Safran. Ce groupe présente l’intérêt d’être né d’une logique plus politique et capitalistique qu’industrielle. En effet, le Ministère de l’Economie et des Finances a soutenu le projet qui impliquait la privatisation d’un Groupe public, Snecma, par la fusion avec une société privée, Sagem, tout en protégeant ces deux entreprises stratégiques et de haute technologie d’un potentiel rachat. Cette fusion, en 2005, a été abondamment commentée comme vouée à l’échec et les deux premières années d’existence du groupe ont semblé donner raison aux prédictions pessimistes. Or, le Groupe est aujourd’hui largement considéré, à la fois par les acteurs politiques, financiers et en interne comme un succès économique et industriel. L’enjeu majeur de la fusion a été d’établir une stratégie pour le Groupe et de lui donner un contenu industriel. La thèse analyse les dispositifs organisationnels mis en place et les représentations mobilisées pour y parvenir. Elle observe comment les dirigeants parviennent à articuler la l’organisation et trajectoire de la firme avec des contraintes des marchés des produits, des investisseurs institutionnels et de l’Etat actionnaire. Elle se concentre sur une des premières transformations organisationnelles majeures mises en œuvre pour intégrer le Groupe : la mutualisation d’activités de recherche et développement en électronique et logiciel pour l’ensemble du Groupe. Afin de comprendre finement les processus de transformation, depuis les causes de la fusion jusqu’à son appropriation par les équipes, mais aussi ses effets sur l’organisation et l’activité de travail et le rôle des représentations dans le fonctionnement de la firme, la méthodologie adoptée combine un travail ethnographique (deux ans et demi d’observation et d’observation participante), une campagne d’entretiens d’activité semi-directif (160 entretiens des ingénieurs de développement aux dirigeants du Groupe et aux hauts fonctionnaires en charges des affaires industrielles) et une revue de presse (presse économique et documentation interne sur la période 2000-2013). La thèse met en évidence différentes dimensions de la fusion. Tout d’abord, la mutualisation de certaines activités de Recherche et Développement reconfigure l’organisation des projets dans des programmes aéronautiques complexes marqués par de longues chaines de sous-traitance. L’apparition d’un nouveau maillon dans cette chaine fait apparaitre les enjeux de coordination et de contrôle de l’activité de R&D, le fonctionnement de « l’entreprise réseau » au concret, fait de négociations et de relations de pouvoir et de dominations. Toujours sous l’angle du fonctionnement organisationnel, une mutualisation implique un renforcement des interdépendances au sein du Groupe, favorisant son intégration mais mettant aussi au jour des conflits. La fusion se fait donc de façon négociée et parfois conflictuelle autour et au sein de ce dispositif organisationnel sensé porter les synergies techniques promises par les promoteurs de la fusion. En entrant dans le détail des métiers et des projets, on observe cependant que ces synergies techniques sont en réalité modestes tout en étant au centre des discours de la direction. Cela nous amène à interroger la place de la technique et de l’innovation dans ce groupe industrielle. On observe un découplage entre la valorisation de la technique et une activité de R&D où négociation, gestion de projet et contraintes normatives sont plus centrales qu’une technique peu valorisée dans les carrières. Ce découplage, qui est aussi celui entre la valorisation de l’innovation et la rationalisation du travail de R&D, nous amène à mettre en avant la dimension partiellement discursive de la technique et de l’innovation dans le Groupe. L’imaginaire technologique et innovant partagé par les ingénieurs, le management et la direction est un facteur d’intégration très fort, au-delà des tensions ou des contradictions. C’est l’imaginaire mais aussi l’éthique professionnelle des ingénieurs où l’innovation prime et conditionne les résultats financiers qui permettent une intégration du Groupe. Fusion signifie donc intégration par l’organisation du travail et intégration par des représentations – un imaginaire et une morale – parfois découplées des réalités de l’activité de travail. Ce cas permet d’observer la tension entre ce type idéal de l’entreprise technologique d’ingénieurs, que nous appelons « capitalisme d’ingénieurs » et le développement de la « valeur actionnariale » dans la trajectoire de privatisation d’une entreprise. Le modèle d’un capitalisme d’ingénieurs permet de d’intégrer le groupe tout en répondant aux spécificités du marché : l’industrie aéronautique, et en particulier les motoristes comme Safran, est un oligopole mondial dans lequel la compétitivité se joue surtout sur les performances et où un environnement normatif très prégnant protège les acteurs le maitrisant. Cette conception connait cependant de profondes transformations avec la privatisation progressive et la reconfiguration de la politique industrielle de l’Etat. L’Etat est premier actionnaire du Groupe et se comportait comme un actionnaire stable et peu interventionniste laissant une grande marge de manœuvre aux dirigeants, n’intervenant que ponctuellement pour résoudre des crises ou dans l’intérêt de l’Etat client. Cette politique industrielle « à distance » trouvait un relais efficace dans une direction opérationnelle porteuse de cette conception du capitalisme innovateur et peu financiarisé. L’évolution de la relation de l’Etat aux entreprises publiques, en particulier à travers la création de l’Agence des Participations de l’Etat en 2003, remet cependant en cause cette politique en rapprochant l’Etat des pratiques de contrôle actionnarial des investisseurs institutionnels.


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