Le rôle des manager de proximité dans le management du changement au sein des organisations.

par Clément Desgourdes

Projet de thèse en Doctorat Sciences Gestion

Sous la direction de Daniel Leroy.

Thèses en préparation à Tours , dans le cadre de École doctorale Sciences de l'homme et de la société (Tours) depuis le 12-10-2015 .


  • Résumé

    Les organisations sont en perpétuelles mutations afin de faire face aux pressions environnementales auxquelles elles sont soumises : concurrence, innovation, législation, ressources. Pour faire face, les organisations fusionnent, s’allient ou forment des pactes parfois même illicites, se délocalisent, externalisent, se restructurent ou se réorganisent. Il n’est désormais plus possible pour une organisation de survivre sans progresser quotidiennement. Désormais, tous les ingénieurs et managers sont formés aux outils permettant d’améliorer le rendement tout en réduisant les coûts. Ces outils (Kaizen, six sigma, lean manufacturing) ont un point commun : ils se regroupent sous l’appellation d’amélioration continue et permettent de faire de la simple amélioration d’équipement à la réorganisation totale d’une organisation. Le changement n’est plus seulement nécessaire au sein des organisations, il est inévitable. Mais si de nombreux projets voient le jour, 70% des projets échouent également selon Balogun et al (2006). Le management du changement est par conséquent, devenu une compétence stratégique des organisations. En effet, aussi prometteur que soit le projet, il ne peut y avoir de réussite si chaque individu concerné refuse d’y adhérer. L’adhésion au changement est également compromise par la résistance au changement, qui est largement pointée du doigt comme responsable des échecs des projets. Ainsi, 90% des acteurs seraient passifs ou opposés au changement et 10% seraient proactifs (Autissier, Moutot, 2010). Les managers intermédiaires sont souvent vus à tort comme résistants au changement (Balogun, 2003) et il en va de même pour les managers de première ligne pour lesquels plusieurs typologies des comportements sont établies : légitimistes, négociateurs, indifférents, contestataires (Autissier et Vandangeon, 2007). Cependant, si cette catégorisation individuelle peut aider au management individuel, elle reste peu adaptée pour manager une équipe lors d’un changement. En effet, les hauts dirigeants ont souvent peu de temps à accorder aux managers, « ils deviennent des « fantômes » dans le sensemaking des managers intermédiaires » (Balogun et Johnson, 2004). De plus, « le comportement adopté par un MPL [Manager de Première Ligne] peut évoluer au fur et à mesure de la progression du projet » et « un MPL peut se situer à la frontière des différentes catégories, ne sachant pas toujours quel comportement adopter » (Autissier et Vandangeon, 2007). La variabilité des typologies, le nombre d’individus à manager et le peu de temps disponible de l’ensemble des niveaux hiérarchiques rend le suivi individuel et typologique difficilement opérationnalisable. Wooldridge et Floyd (1997) évoquent le fait qu’isoler l’influence d’un manager du système global peut s’avérer impossible et que les restructurations importantes cassant le réseau social dans l’entreprise peuvent expliquer en partie pourquoi les entreprises ont une mauvaise expérience résultant du processus de restructuration. Le changement implique dans un premier temps l’engagement des individus dans un processus de communication dans lequel ils interagissent avec les autres pour aboutir à une compréhension partagée de ce que va être le changement (Balogun, 2003). La communication est un élément central du sensemaking (Weick, 2005) et cette interaction entre individus peut influencer leur implication dans les projets de changement. Face à ces complexités comprenant les contraintes des agents du changement et la résistance au changement des destinataires du changement, tous les maillons de la chaîne de management, de la haute direction au manager de proximité, doivent collaborer afin que l’idée de changement devienne opérationnelle. Etant le dernier point de liaison avec la base opérationnelle, les managers de proximité ont un rôle prépondérant dans la mise en application des projets car comme le soulignent Autissier et Vandangeon-Derumez (2007), « c’est au niveau opérationnel que se joue la réussite des projets de changement, qui passe notamment par la capacité des manager


  • Résumé

    S de première ligne (MPL) à s’approprier et déployer le changement… ». Ils ouvrent ainsi une perspective de recherche sur la problématique suivante : Comment les managers de proximité influencent la perception du changement qu’ont les équipes qu’ils managent ? L’objectif de cette étude est ainsi de démontrer l’importance des managers de proximité en tant qu’agent du changement et d’établir quels sont les leviers disponibles permettant de faire participer son équipe à l’élaboration du projet dans une situation de changement imposé.