La participation des acteurs externes dans la construction des décisions stratégiques

The role of external networks in decision making process

• Auteur / Autrice : Anthony Gour
• Direction : Stéphanie Dameron
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de gestion
• Date : Soutenance le 09/12/2015
• Etablissement(s) : Paris 9
• Ecole(s) doctorale(s) : Ecole doctorale SDOSE (Paris)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Dauphine Recherches en management (Paris)
• Jury : Président / Présidente : Xavier Lecocq
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Stéphanie Dameron, Xavier Lecocq, Thomas Loilier, Philippe Véry, Pierre Romelaer, Frédéric Le Roy
• Jury : Rapporteurs / Rapporteuses : Thomas Loilier, Philippe Véry

Mots clés

Mots clés contrôlés

Parties prenantes (gestion d'entreprise)

Gestion d'entreprise

Externalisation

Planification stratégique

Mots clés libres

Processus

Décision stratégique

Acteurs externes

Ouverture

Process

Strategic decision

External actors

Openness

Résumé

La combinaison de différents facteurs économiques, sociaux, politiques, managériaux ont amené de nouveaux modes relationnels entre les organisations et les acteurs affectant ainsi les processus de réflexion, la prise de décision et la mise en œuvre de la stratégie. Les chercheurs qui étudient les décisions stratégiques sont confrontés à prendre en considération la complexité de l’élaboration de ces processus ainsi que les multiples acteurs internes et externes pouvant y participer. Au travers de ce travail de recherche, nous cherchons à comprendre comment les acteurs externes participent à la construction de la décision stratégique. Nous avons élaboré théoriquement deux conceptions de l’ouverture des processus de décision stratégique aux acteurs externes. Nous qualifions la première perspective d’« outside-in ». Ceci souligne un comportement qui résulte d’une réflexion appropriée. La rationalité procédurale, terme emprunté par Herbet Simon à la psychologie, dépend du processus qui l’a généré. Le manager va ainsi devoir s’adapter à l’environnement et à ses propres limites cognitives afin de délibérer de la façon la plus satisfaisante. La seconde perspective, que nous avons qualifiée d’« inside-out », est guidée selon une rationalité des jeux consistant à ce que des acteurs se regroupent à partir de leurs intérêts individuels, formant ainsi une coalition, pour tenter d’influencer la décision finale. L’opposition à première vue de ces perspectives ne tient pas lorsque l’on adopte une lecture dynamique de l’ouverture des processus. Nous mettons donc en avant les proximités entre ces deux perspectives et la nécessité de les penser ensemble dans notre grille de lecture. Nous distinguons dès lors trois dimensions communes à ces deux perspectives : l’ouverture des processus de décision stratégique aux acteurs externes est ainsi composée de « finalité », d’« une nature des relations », et de « caractéristiques du processus ». Ce travail doctoral a été réalisé au travers de dix études de cas pour confirmer empiriquement notre construction théorique et préciser les modalités de fonctionnement des managers avec les acteurs externes. Une synthèse de sept pratiques a été développée, à partir de nos analyses, pour permettre de mieux comprendre comment chaque forme d’ouverture se produit et à quel moment dans le processus les managers les utilisent. L’exposition de ces pratiques nous a également permis de préciser le passage d’une forme d’ouverture à l’autre. Trois modalités contribuent dès lors à réaliser le basculement de la perspective « outside-in » à celle « inside-out » et inversement. Une attention variant selon la rationalité recherchée par les acteurs, une volonté de conservation des ressources et du pouvoir, ainsi qu’une obligation de traduction de la part des managers sont des éléments centraux pour expliquer ces alternances entre les formes d’ouverture.Enfin, la mise en évidence d’actions structurantes a contribué à proposer une conceptualisation de la construction de la décision stratégique et de l’ouverture du processus aux acteurs externes en s’appuyant notamment sur le travail de Mintzberg et al. (1976). Nous prolongeons ainsi leur travail en expliquant ce qui guide les managers à interagir avec les acteurs externes et comment ils utilisent cela ensuite dans leur réflexion personnelle ou avec les autres managers en interne pour élaborer la décision stratégique.

Combination of different economic, social, political and managerial factors have developed new relational modes between organizations and managers affecting in this way strategic thinking process, decision-making process and its implementation. Researchers must integrate the complexity of constructing process and considering internal and external actors. In this thesis, we want to better understand how external actors participate to the elaboration of the strategic decision. Thus, we have built theoretically two conceptions of the openness of decision-making process to external actors. We consider the first perspective as “outside-in”. It underlines a behaviour resulting of an appropriated reflection. Procedural rationality, term borrowed by Herbert Simon to psychology, depends of the process that has generated it. Manager will have to adapt to the environment and to his cognitive limits in order to deliberate satisfactorily. The second perspective, considered as “inside-out”, is characterized by a game rationality. This consists of individuals who act in relation to each other intelligently to pursue individual objectives by means of individual calculations of self-interest in order to influence final strategic decision. The apparent contradiction between these two perspectives does not hold when we enter into the process dynamic. Consequently we highlight similarities and insist on the interest to consider together these two perspectives in our framework. We distinguish three similar dimensions: the openness of strategic decision-making process to external actors is thus composed of “purpose”, “character of relationships”, and “process characteristics”. This thesis has been realized through ten cases studies to empirically confirm our theoretical building and to explain managers’ functioning modes with external actors. A typology of seven practices is developed, thanks to our analysis, to better understand how each form of openness happens and when managers use it to interact with external actors. Exposition of these practices has permitted to explore the passing of one form of openness to the other. Three notions contribute to explain it. An attention varying according to the rationality looked for managers, a will of conserving resources and power, and an imperative to translate for managers are central elements to precise these changes. To conclude, we put in evidence structuring actions and propose a conceptualization of strategic decision-making process and openness to external actors by leaning on the work of Mintzberg et al. (1976). We extend its research by explaining what led managers to interact with external actors and how they use it for their personal reflection or with others internal managers to build the strategic decision.