Formes de contrôle, système d'information stimulants et PME en croissance : cas d'entreprises mexicaines

par Armando Luis Martinez y Rangel

Thèse de doctorat en Sciences de gestion

Sous la direction de Henri Savall.

Soutenue en 2000

à Lyon 2 .


  • Résumé

    Y-a-t-il un futur prometteur pour les PME et PMI des économies émergentes de l'Amérique (particulièrement au Mexique) latine ? Dans un monde si changeant il y a beaucoup d'espoirs mais aussi des désillusions. La fragilité des PME (mais surtout, celles des pays en développement, comme au Mexique où ces firmes emploient plus de 80% de la main d'œuvre) rend la situation encore plus inquiétante. Elles font face en plus de leurs propres problèmes internes et locaux, à des situations nouvelles et imprévisibles pour elles. La vitesse des changements bouleverse les PME, en créant des situations difficiles à contrôler. Certes, la globalisation a permis à certaines PME et PMI de surmonter ces crises. Mais les plus faibles ou celles dépourvues d'indicateurs et de moyens de contrôles (manques d'informations quantitatives et qualitatives) interne et externe pour réagir vite, font faillite, elles disparaissent et avec elles les emplois. Nous avons testé (dans 5 PMI du Yacatan au Mexique) le modèle d'information socioéconomique, "SIOFHIS" (système d'informations opérationnelles et fonctionnelles humainement intégrées et stimulantes) développé par l'ISEOR. Notre objectif a été de vérifier l'efficacité du modèles socioéconomique dans des délais brefs. Pendant un an, nous avons travaillé simultanément avec 5 PMI (2 firmes alimentaires, 2 de l'habillement et une chimique) de Yucatan. Dans une première phase (septembre 98 à janvier 99), un diagnostic (quantitatif et qualitatif) socio-éconmique nommé "Effet miroir" a été réalisé. La deuxième phase (février à septembre 99), appelée "Tableau de bord de contrôle managérial" socio (culturel) économique est un tableau des "compétences du Capital Humain". Nous avons découvert que ce sont les facteurs culturels et linguistiques qui génèrent le plus de coûts cachés. La troisième phase qui s'est déroulée jusqu'à aujourd'hui, de consolidation du modèle, comprend des ajustements ou "toilettages" du modèle socio-économique. Il faut souligner que grâce à la mise en marche d'un programme dénommé "Entreprise/Ecole" nous avons réussi à avoir les moyens nécessaires. Nous avons aussi réussi à montrer l'effet dénommé "Pygmalion" chez des étudiants "stagiaires" de l'Institut Technologique de Mérida, Yucatan.


  • Résumé

    Is the future good for Small Medium Enterprises in Latin America, particularly in Mexico ? Nowadays, the expectations are good for some SEM's, but at the same time some have experienced multiple problems due to world economic change. The fragility of SME's 'especially in Mexico) is important, because these enterprises generate more than 80% of employment. Many SME's experience many internal and external problems in their local areas. This situation makes them unable to undertake prevention and planning work. For some SME's in Mexico the speed of change generates difficulties of control for coping with new challenges However, for other SME's, globilization is bringing with it the possibility of seizing control. Some SME's who are inefficient on who don't have a management control system (internal and external, qualitative and quantitative) may crack and therefore lose the source for job creation. We have introduced, the Socio-economic or "SIOFHIS" model in 5 SME's in Ycatan , Mexico "SIOFHIS" which stimulates the operational information systems and integrates human functions abilities, was developed by ISEOR in the University of Lumière Lyon 2. This model has been implemented in more than one thousand enterprises in Europe by Professor Henri Savall Ph. D and his research team. This model has now been implemented for the last year in 5 SME's (two food companies, two clothing companies and one chemical company) in Yucatan, Mexico. First Phase : (September '98 to January '99) a socio-economic diagnosis was carried out (quantitative and qualitative) called the "Mirror Effect" with good results. Second Phase : (February to September '99) the management control tools of "tableau de bord de contrôle managèrial", (socio (cultural*) economic), "tableau des competences du Capital Humain" (human resources control model) and Strategic Piloting were introduced. During this period we detected thas the "cultural and language" effects was one of the principal reasons for "hidden costs". Third Phase : The enterprises are still working in the consolidation stage of the socio-economic model in which implementing the improvements is called (wiper or weeding out) cleaning. We have to underline, that we were given the opportunity of carrying out this work, thanks to the university program entield "Enterprise/College". We also succcessfully proved the "Pygmalion Effect" with the trainees who were involved from the "Merida Institute Technologic". Under my direction these students were trained and had the opportunity to experiment with the five SME's. Today these students manage this model and have been hired by the individual enterprises. Culture : in emerging economies (in this case in Mexico's SME's) care must be taken with the differend organizational population and ethnic language/dialect effects as these have been detected as the principal sources of management problems (commmunications and understanding ) and the 'hidden costs in enterprises.

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Informations

  • Détails : 518 p.
  • Notes : Publication autorisée par le jury
  • Annexes : Bibliogr. p. 342-352. Lexique

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